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　　如果说上一轮海底捞的多元化是弱组织、少配合的单打独斗，如今则是有计划、有机制的团队作战，海底捞将此命名为“红石榴计划”，计划的推动者们也被称为“运营五虎将”——包括负责增长业务的副总经理邵志东、负责供应链和产品管理的常务副总经理宋青、负责门店运营的轮值COO苗喜庆、负责场景营销的营销部长张关平，而在焰请打响创业第一枪的杨华也以创业委员会主教练的身份加入其中，他们的主要任务就是批量筛选、孵化、扶持海底捞的未来创业者们。

　　用邵志东的话来说，“老人”啃硬骨头会更容易些，因为他们更懂海底捞的文化，敢于往前冲。2023年，海底捞突发奇想，在演唱会门口用大巴揽客，主意最开始是由北京一位店长提出的，后来其他门店相继跟进，甚至成为一道景观，引发热议。但事实上，这个创新之举当初却很有可能胎死腹中，因为想法是好，但也有可能带来风险：大巴在路上出事怎么办？谁能担得起这个责？店长当然不行，邵志东却大胆拍板了，也不担心被问责，他来海底捞15年了，立过功，也闯过祸，“我对文化太了解了，如果我的出发点是想把事情干好，而且敢于担责，就算有什么错漏，老板也不会处理我。”

　　苗师兄香锅创始人苗喜庆现任海底捞集团轮值COO。他2007年加入海底捞，从员工、领班到大堂经理、值班经理……五年后终于成为实习店长，距离转正只有一个月，他分管的门店却失火了，大火烧毁了两个包厢，熏黑了一整层楼，苗喜庆现在都清楚地记得，光是重新装修就花去了255万元。历时一个月的调查后，海底捞做出处理决定，对他进行了通报提醒——他自己觉得处分太轻，就跑去问杨利娟，只讨回来这样一句话：“现在不是对你加重处罚的时候，你应该想的是以后如何把工作干好。”

　　这也是集团作战的优势。目前海底捞对自创品牌供应链的参与依循两种模式：一种面向0~1阶段的品牌，供应链团队配合创业者的品牌思路和实施方案，进行供应商的筛选和沟通，但不会介入管理；到了下一阶段，像焰请、苗师兄等模型成熟、初具规模的子品牌，就会纳入到海底捞整体的供应链管理中，这样可以稳定供应和价格。比如海底捞的很多牛肉都需要海外采购，在价格波动比较大的时候，他们会根据市场大盘提前锁量锁价。现在，焰请的牛肉用量也会被考虑其中。

　　过去近20年，张关平的工作经验都在海底捞门店，从传菜员到大区经理，“刚开始过来营销这边，什么都不懂。”张关平坦陈。但他懂门店，知道集团某些政策无法落地的症结：很多时候，有的门店日常经营都很艰难，再被动配合集团的营销方案，难免会怨声载道。所以现在营销部的运营思路不再是推送式的，而是选取式的，“我们要做的就是不断打造营销武器，丰富弹药库，门店可以根据自身条件和战况按需取用，这样才能真正为门店赋能，而不是成为执行负担。”

　　“开了一家店，不代表第二家也能开出来，第二家店做得好，也不代表第20家店能干好。”苗喜庆对此深有感触。成立后的4年中，“苗师兄”也是磕磕绊绊，“开了几年，就折腾了几年，要不早就活不下去了”，最开始做炒鸡，从冻鸡到鲜鸡，后来客人反馈品类太少，“苗师兄”就增加了鱼虾产品；后来门店多了，发现炒的方式难于复制，又调试出了铁锅炖的工艺。在河南开出13家门店之后，“苗师兄”才开始尝试跨区域开店，目前一家在合肥，一家在银川。